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２００５年を目標年次として「コストを含めて国際的に競争力のある水準の物流市場の構築」「環境負荷を低減させる物流体系の構築と循環型社会への貢献」を目標として掲げた。
施策推進の視点については、各主体の適切な役割分担（政府・民間、国と地方公共団体)、公正かつ競争的な物流サービス市場の構築、物流インフラの重点的・効率的な整備や既存インフラの有効活用が掲げられた。
今後の施策は、将来の物流システムが目指す次の３つの方向性を実現するべく実施される。
方向性は「国際競争力のある社会実現のための高度かつ全体効率的な物流システムの構築」である。
具体的な施策として、物流の共同化・情報化・標準化、商慣行の改善、規制改革、行政手続の簡素化、新技術の開発・利用、ユニットロード化、物流関連社会資本の整備、港湾の２４時間フルオープン化、港湾手続きのワンストップサービス化が掲げられている。
第２の方向性は「社会的課題に対応した物流システムの構築」である。
地球温暖化問題への対応として、CO2排出抑制策の強化、トラック輸送の効率化、モーダルシフト等が進められる。
また大気汚染等の環境問題への対応策として、排出ガス規制の強化、低公害車の普及、都市内交通の円滑化、物流拠点の立地誘導等があげられる。
静脈物流システムでは、鉄道海運の活用、広域リサイクル施設等に対応した港湾施設の整備が進められる。
第３に「国民生活を支える物流システムの構築」が掲げられる。
規制緩和後の安定した物流サービスと消費者保護の確保、街づくりにおける物流円滑化への配慮、既存インフラの耐震性等の向上、緊急時の代替手段・ルートの確保等の施策が含まれる。
大綱に示された施策のほとんどは、以前から各省庁で実施されてきたものであり、新味に乏しい。
名前のとおり総合的に物流施策の大枠が示され、目標年と施策体系、数値目標が示されたことは、有意義である。
従来は、省庁、国・地方、官・民と主体別に分かれていた物流施策が、大綱によって見通せるようになった。
物流が個別活動ではなく、その総合システムであることを考えれば、システムの方向性が示されたことは評価される。
ここで構造改革の本来の目的に立ち返ると、法制度やインフラといった社会基盤の変革を通じて、経済の活性化をはかることにある。
これまでのＮは、系列、日本的商慣行・雇用慣行、産業政策といった独特の仕組みによって支えられてきた。
物流分野でも、最近まで様々な規制や誘導を通じた産業育成的な政策がとられてきた。
成熟化した市場では、成長期に成功した枠組みが、逆に企業家精神に富んだ事業者の足かせとなる場合がある。
実際に宅配便のような新たな物流サービスの導入過程では、そのようなケースが散見された。
現在、直面している物流課題への対応は小手先だけでは困難である。
物流企業は、現在進められている構造改革を契機として、民間企業の活力を発揮し、ロジスティクス革新を進めることが求められている。
これまでマクロ的に物流産業の直面する課題と構造改革をみてきたが、個別企業レベルでは、経営環境が大きく変化するなかで自由に経営を行う条件が整ってきたことを意味する。
このようなときに、重要となるのが経営戦略である。
経営戦略は、経営環境の変化に対応して企業が適応しようとする方向性を示すものである。
物流企業は、対象とする顧客を明確に設定して、サービスの構成や価格体系、契約方式などを決定する必要がある。
このようにして決定される新たなサービス提供方式は、新業態として捉えることができる。
小売業界では、商品別の酒屋、八百屋、魚屋といった業種に留まらず、百貨店、総合スーパー・コンビニエンス･ストアといった新業態が続々と登場した。
小売業者は、消費者ニーズの変化に対応して、戦略的に販売商品の品揃え、販売方法、立地、店舗規模等を変えてきた。
このように業態を捉えると、宅配便はその代表例である。
従来、物流企業が対象外と考えてきた消費者をターゲットに、翌日配達、ドア・ツー・ドア、個建てゾーン制運賃、コンビニエンス・ストアでの取扱等の画期的なサービスを開発した。
このような革新的なサービスが、物流課題に対応するうえで現在必要とされている。
物流産業の業態革新としてもっとも期待されているのが、ロジスティクス・サービスである。
これまで物流企業が提供してきたサービスは、輸送、保管、流通加工等の単一機能サービスか、これらを組み合わせた物流サービスが主体であった。
物流企業が、輸送手段や設備を所有して、物流サービスを提供していることを考えれば当然のようにみえる。
これではマーケティング近視眼に陥りやすい。
すなわち、自社の提供できる物流サービスに囚われ、荷主企業のロジスティクス・ニーズを見逃してしまうのである。
荷主企業のロジスティクス・ニーズは、輸送、保管等の単一機能の効率化に留まらず、低コストでありながらサービス差異化をもたらすロジステイクスシステムを求めている。
ロジステイクスシステムを一括して外注するアウトソーシングのニーズが高まっている。
ロジスティクス・サービスは、このような荷主企業のロジスティクス・ニーズに対応したサービスであり、従来の物流サービスと比べ高度かつ広範である。
さらに大きな違いは、物流サービスでは荷主と物流企業の目的が異なるのに対し、ロジスティクス・サービスでは両者の目的が同じことである。
物流サービスでは、物流企業の目的は取扱量の拡大による営業収益の増大であるが、荷主の目的は物流サービス水準を一定とすれば物流コスト最小化である。
これに対しロジスティクス・サービスでは、荷主企業とロジスティクス企業は戦略的な提携関係を結び目的を共有する。
あるいは、ロジスティクス企業は、顧客満足を目的とし、荷主企業のニーズを充足させようとする。
代表的な事例として、企業のＳＣＭに対応した３ＰＬがあげられる。
３ＰＬでは、特定の顧客と協調関係を結び、顧客の立場からロジスティクス全体を合理化しようとする。
３ＰＬは、顧客ニーズに合わせて、カスタムメードでロジステイクスシステムを構築する新たな業態として位置づけられる9)。
現在のところ、日本ではロジスティクス・サービスは萌芽的な段階に留まっている。
米国では３ＰＬは新業態として定着し、荷主企業とのアライアンスのもとで大きな成果をあげている。
日本の物流課題を克服するうえでロジスティクス・サービスの発展は重要な鍵となると考えられる。
物流企業は、先行事例を参考にしながら、日本のロジスティクス市場に合致したサービスを開発することが期待されている。
荷主企業がサプライチェーン・マネジメント（SCM）を強化するなかで、ロジスティクス機能のアウトソーシングが進んでいる。
物流企業のなかには、このようなニーズに対応して、サードパーティ・ロジステイクス（3PL）に取り組む企業が増えている。
競争が激化するなかで、３ＰＬは、荷主との関係を強化し他社と差異化していくうえで、重要な戦略として捉えられている。
もともと、３ＰＬの概念は、規制緩和後の米国で発生し、新たな業態として成長を遂げている。
最近の不況のなかで、３ＰＬの見直しが一部でみられるものの、米国では新業態として定着したとみなすことができる規模まで成長している。
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